Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois
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Periódico Noroeste
Haciendo lo mismo sin duda que el resultado será el mismo
Nos encontramos en una reunión anual de consejeros de Banamex. El foro es estupendo. Más de un centenar de empresarios reunidos con el interés de encontrar respuesta a sus múltiples inquietudes ante el complejo entorno que enfrentan: altos niveles de inseguridad en México, inestabilidad financiera en los mercados mundiales, incertidumbre política, etc.
Los testimonios de varios casos sirvieron como ejemplo para visualizar en qué momento puede tomarse la decisión de cambiar radicalmente el negocio al que se enfocaban previamente distintos empresarios. Comento algunos de ellos.
Una súbita devaluación de la moneda desploma el mercado de importaciones del que dependía el negocio de gestoría aduanal. El empresario, ya exitoso en ese negocio, descubre que tiene la oportunidad de capitalizar las capacidades excepcionales de su organización ofreciendo un integral de operación logística dentro de la cual los aranceles aduanales dejan ser el ingreso principal. La nueva propuesta de valor permite crear una nueva relación con los clientes y cobrar muy bien lo que antes se regalaba. El negocio termina cambiando hasta de nombre para adecuarse al nuevo enfoque.
Un promotor inmobiliario encuentra en el desarrollo de fondos de inversión su palanca de crecimiento y una nueva fuente de valor. Después de haber evolucionado de constructores a promotores de proyectos inmobiliarios, descubren que las competencias adquiridas permiten transformar la empresa en una entidad financiera enfocada a proyectos inmobiliarios. Las posibilidades de capitalización y la captura de valor son ahora de otra dimensión.
Una nueva tecnología en purificación de agua detona la multiplicación de competidores, fragmenta el mercado y destruye los márgenes. El empresario vive un largo período de disminución de ventas y utilidades y ve cómo su negocio pierde valor y se convierte en polvo. Nunca pudo encontrar otro modelo de negocio y terminó en la liquidación de la empresa.
El proceso gradual de apertura del país, aunado a la globalización de la industria automotriz, ha puesto a los proveedores nacionales de las plantas armadoras de coches en desventaja. Los grandes fabricantes de autopartes se globalizan, aprenden a trabajar Just-in-time y se internacionalizan. Este fabricante local se da cuenta que no tiene tiempo, que su masa crítica es demasiado limitada, que su tecnología está atrasada, y que no va a poder con la presión competitiva del sector. Sus capacidades productivas, su flexibilidad, calidad y nivel de servicio sí que son muy competitivos en otros sectores, y en poco tiempo hacen una serie de alianzas, desarrollan nuevas líneas de producto y nuevos clientes en sectores diferentes al automotriz. La empresa encuentra espacio de crecimiento rentable en otros mercados antes no explorados.
La empresa es la líder en un sector industrial con capacidades productivas y de distribución únicas en el País. Cambian las condiciones competitivas por diferentes causas y se fragmenta el mercado. Ahora los pequeños competidores de cada estado pueden quedarse con los clientes que antes preferían al líder nacional. Un binomio producto/mercado que constituía una pequeña parte del negocio, y que no pintaba en los resultados globales, se convierte en la oportunidad del futuro. Los empresarios deciden abandonar el negocio medular y le apuestan a la línea más prometedora, aunque su peso específico no gravitaba en el balance ni en las ventas. El nuevo negocio tiene un potencial enorme y permite a la compañía volver a crecer con alta rentabilidad.
Estos son ejemplos de cuando conviene abandonar el core business anterior y construir uno nuevo. Vemos cómo podemos encontrar nuevas avenidas de creación de valor alrededor del modelo de negocio que actualmente tenemos. Todos los ejemplos hablan de dos posibilidades. Una describe la apertura de mente, el sentido de oportunidad, la determinación de descubrir nuevas fórmulas de negocio.
Las otras describen la falta de visión, la cerrazón, la necedad y la falta de disposición a cambiar. A los consejeros de Banamex les cuestionamos si sus fórmulas de negocio tenían aún vigencia, si les veían futuro, si sus mercados eran fértiles, si pensaban seguir creciendo de manera importante los próximos años. La mayoría contestó negativamente. Creo que fueron honestos.
La mayoría de las fórmulas de negocio hoy deben ser profundamente cuestionadas. Algunos serán abiertos y creativos y encontrarán nuevas formas de crear riqueza. Otros se aferrarán a sus modelos de negocio conocidos y no sabrán evolucionar. Usted, ¿qué está haciendo hoy para transformar su negocio?
c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* "Dueñez®" es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
viernes 3 de septiembre de 2010
jueves 2 de septiembre de 2010
Indio-Panam
En esfuerzo por querer dirigirse a un segmento diferente y que busca ser alternativo Indio lanza su promoción con Panam. Claro esfuerzo de una marca por enfocarse a un segmento que tiene la necesidad de pertenecer a un grupo de referencia diferente. ¿Ustedes qué piensan de este esfuerzo?
Link directo al website aquí.
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¿Immitation Branding?
Bueno, así le llamo a todo lo pirata. Vía @juanburgos (Think!) me entero de estas dos propuestas, las cuales las comparto. Ustedes digan qué piensan.
1. El mexicano.
2. El original de Johnnie Walker.
1. El mexicano.
2. El original de Johnnie Walker.
Parálisis estratégica
Dueñez empresaria
Carlos A. Dumois
Tomado del periódico Noroeste
Hemos detectado al enemigo, y está dentro de nosotros.
La agilidad estratégica no es una virtud empresarial que se sostenga naturalmente por mucho tiempo. Más bien lo natural es que las empresas muy exitosas que crecen hayan partido de un estado organizacional de gran flexibilidad; pero después de un tiempo se rigidicen y pierdan la agilidad que originalmente les permitió encontrar el camino del éxito.
Los efectos secundarios tóxicos de crecimiento continuado son muy poderosos; pero no ocurren en un momento o en un período prolongado de tiempo. Lo usual es que el enfoque excesivo en los logros operativos de parte de los empresarios y ejecutivos les impida darse cuenta de que esos efectos están intoxicando a su compañía.
La historia empresarial está plagada de ejemplos de firmas que han padecido parálisis estratégica, y que han muerto a causa de la misma. Son pocas las compañías que han sobrevivido y muchas menos las que han sido capaces de construir las cualidades básicas de la flexibilidad estratégica incorporándolas en su cultura y sistema de funcionamiento.
Según los profesores Yves Doz y Mikko Kosonen, el gran reto hoy no es solamente sobrevivir y rediseñar el modelo de negocio una vez, sino incorporar las virtudes de la agilidad estratégica en el tejido organizacional. Ellos plantean claramente cómo es que las empresas muy exitosas fácilmente caen en el error de la parálisis estratégica.
Muchos líderes de grandes compañías estarán de acuerdo sobre las raíces del crecimiento rentable. Éste ocurre generalmente como resultado de las siguientes tres prácticas:
1. Dirección enfocada. El éxito empresarial generalmente proviene de una visión clara del futuro de nuestro negocio medular (core business), de una orientación determinada a explotar al máximo ese core business con un enfoque comprometido con la mejora continua y conquistando un fuerte liderazgo en los mercados que se atienden. Por último, una dirección enfocada se traduce en una poderosa orientación a la acción con pragmatismo y sencillez.
2. Alta eficiencia. Esto se logra con áreas de trabajo y unidades de negocio autónomas que saben con certeza lo que les toca hacer, procesos operativos y sistemas de administración bien alineados y efectivos, relaciones estrechas con clientes y proveedores clave y una gran habilidad para aprender de la experiencia.
3. Liderazgo poderoso. Éste es capaz de alinear los objetivos y metas en cascada de toda la organización, con gerentes talentosos que aportan sabiduría de sus experiencias internas y externas, y equipos de trabajo bien integrados que trabajan con continuidad en la mejora del quehacer de todos.
Éstas son las fuentes del crecimiento rentable, y la clave está en hacer más y más de los mismo, cada vez mejor y mejor. De esta manera, mientras más larga sea la vida productiva del core business, más difícil será cuestionar y modificar las bases fundamentales del modelo de negocio.
A través del largo período de éxito del mismo concepto de negocio, las limitantes mentales para considerar otros modelos crecen y se desarrollan, convirtiéndose en parte de la cultura organizacional. Las capacidades de cambio del esquema prevaleciente declinan.
En lugar de renovación verdadera, las estrategias descritas perpetúan el status quo y postergan la posibilidad de caer en cuenta de la necesidad de cambio cuando el modelo de negocio empieza a perder vigencia.
Las mismas fuentes de alto rendimiento que pueden haber ayudado a crecer y prosperar por años, gradualmente se convierten en los mayores obstáculos para el cambio y la renovación. El mismo esquema que atrajo el éxito erosiona la agilidad estratégica.
El desafío es mayor por la lentitud e invisibilidad del proceso de deterioro. Los empresarios y directivos no se dan cuenta de cómo la flexibilidad se va perdiendo gradualmente.
La atención enfocada que no admite distraerse en la búsqueda de otras avenidas de creación de valor se convierte en visión de túnel, en miopía estratégica, en mentalidad dominante y en tiranía del core business.
Igualmente, el compromiso colectivo se ciega a explorar cosas nuevas; el diálogo estratégico cede el paso a conversaciones siempre enfocadas a hacer mejor el mismo modelo de negocio. Se dejan de escuchar las voces de advertencia de su declinación y no se pone atención al esfuerzo por descubrir nuevos caminos de negocio.
También los recursos se concentran en lo que más conocen, en "lo que más produce", y toda la inversión se vuelve cortoplacista. No quedan muchos talentos ni recursos disponibles para apostarlos en el largo plazo.
Incluso cuando las muestras del envejecimiento de la fórmula de negocio se traducen en pérdida de mercados y márgenes, se alega que "el corto plazo se ha vuelto estratégico" y que, por lo tanto, hay que concentrar los esfuerzos en rescatarlo.
El verdadero reto, como bien dicen Doz y Kosonen, no radica en cómo rediseñar el modelo de negocio cuando amerita hacerlo, no. El desafío real consiste en tejer los principios y prácticas de la agilidad estratégica en el entramado de nuestra organización. No dejemos que la parálisis estratégica se apodere de nuestra empresa.
c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois
Tomado del periódico Noroeste
Hemos detectado al enemigo, y está dentro de nosotros.
La agilidad estratégica no es una virtud empresarial que se sostenga naturalmente por mucho tiempo. Más bien lo natural es que las empresas muy exitosas que crecen hayan partido de un estado organizacional de gran flexibilidad; pero después de un tiempo se rigidicen y pierdan la agilidad que originalmente les permitió encontrar el camino del éxito.
Los efectos secundarios tóxicos de crecimiento continuado son muy poderosos; pero no ocurren en un momento o en un período prolongado de tiempo. Lo usual es que el enfoque excesivo en los logros operativos de parte de los empresarios y ejecutivos les impida darse cuenta de que esos efectos están intoxicando a su compañía.
La historia empresarial está plagada de ejemplos de firmas que han padecido parálisis estratégica, y que han muerto a causa de la misma. Son pocas las compañías que han sobrevivido y muchas menos las que han sido capaces de construir las cualidades básicas de la flexibilidad estratégica incorporándolas en su cultura y sistema de funcionamiento.Según los profesores Yves Doz y Mikko Kosonen, el gran reto hoy no es solamente sobrevivir y rediseñar el modelo de negocio una vez, sino incorporar las virtudes de la agilidad estratégica en el tejido organizacional. Ellos plantean claramente cómo es que las empresas muy exitosas fácilmente caen en el error de la parálisis estratégica.
Muchos líderes de grandes compañías estarán de acuerdo sobre las raíces del crecimiento rentable. Éste ocurre generalmente como resultado de las siguientes tres prácticas:
1. Dirección enfocada. El éxito empresarial generalmente proviene de una visión clara del futuro de nuestro negocio medular (core business), de una orientación determinada a explotar al máximo ese core business con un enfoque comprometido con la mejora continua y conquistando un fuerte liderazgo en los mercados que se atienden. Por último, una dirección enfocada se traduce en una poderosa orientación a la acción con pragmatismo y sencillez.
2. Alta eficiencia. Esto se logra con áreas de trabajo y unidades de negocio autónomas que saben con certeza lo que les toca hacer, procesos operativos y sistemas de administración bien alineados y efectivos, relaciones estrechas con clientes y proveedores clave y una gran habilidad para aprender de la experiencia.
3. Liderazgo poderoso. Éste es capaz de alinear los objetivos y metas en cascada de toda la organización, con gerentes talentosos que aportan sabiduría de sus experiencias internas y externas, y equipos de trabajo bien integrados que trabajan con continuidad en la mejora del quehacer de todos.
Éstas son las fuentes del crecimiento rentable, y la clave está en hacer más y más de los mismo, cada vez mejor y mejor. De esta manera, mientras más larga sea la vida productiva del core business, más difícil será cuestionar y modificar las bases fundamentales del modelo de negocio.
A través del largo período de éxito del mismo concepto de negocio, las limitantes mentales para considerar otros modelos crecen y se desarrollan, convirtiéndose en parte de la cultura organizacional. Las capacidades de cambio del esquema prevaleciente declinan.
En lugar de renovación verdadera, las estrategias descritas perpetúan el status quo y postergan la posibilidad de caer en cuenta de la necesidad de cambio cuando el modelo de negocio empieza a perder vigencia.
Las mismas fuentes de alto rendimiento que pueden haber ayudado a crecer y prosperar por años, gradualmente se convierten en los mayores obstáculos para el cambio y la renovación. El mismo esquema que atrajo el éxito erosiona la agilidad estratégica.
El desafío es mayor por la lentitud e invisibilidad del proceso de deterioro. Los empresarios y directivos no se dan cuenta de cómo la flexibilidad se va perdiendo gradualmente.
La atención enfocada que no admite distraerse en la búsqueda de otras avenidas de creación de valor se convierte en visión de túnel, en miopía estratégica, en mentalidad dominante y en tiranía del core business.
Igualmente, el compromiso colectivo se ciega a explorar cosas nuevas; el diálogo estratégico cede el paso a conversaciones siempre enfocadas a hacer mejor el mismo modelo de negocio. Se dejan de escuchar las voces de advertencia de su declinación y no se pone atención al esfuerzo por descubrir nuevos caminos de negocio.
También los recursos se concentran en lo que más conocen, en "lo que más produce", y toda la inversión se vuelve cortoplacista. No quedan muchos talentos ni recursos disponibles para apostarlos en el largo plazo.
Incluso cuando las muestras del envejecimiento de la fórmula de negocio se traducen en pérdida de mercados y márgenes, se alega que "el corto plazo se ha vuelto estratégico" y que, por lo tanto, hay que concentrar los esfuerzos en rescatarlo.
El verdadero reto, como bien dicen Doz y Kosonen, no radica en cómo rediseñar el modelo de negocio cuando amerita hacerlo, no. El desafío real consiste en tejer los principios y prácticas de la agilidad estratégica en el entramado de nuestra organización. No dejemos que la parálisis estratégica se apodere de nuestra empresa.
c_dumois@cedem.com.mx
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lunes 30 de agosto de 2010
De undercover...
Como dije hace unas semanas... Esto lo iban a comenzar a hacer otras compañías... Ahora es Dwyane Wayde con Gatorade, el publicity para Dick's es buenísimo también.
Apoptosis empresarial
Horacio Marchand
Tomado de las columnas de Reforma. Link directo aquí.
***********************
Líderes y directivos, y para el caso todos en general, nos negamos a mirar de frente a aquello que dejó de ser, a desinvertir en lo que ya no da, a dejar morir o, incluso, eliminar aquella estrategia, negocio o producto que se le fue su tiempo.
Nos aferramos a lo que ya decidimos y lo justificamos a capa y espada para proteger nuestro ego. Tendemos a repetirnos una y otra vez, y buscamos hacer lo que siempre hemos hecho y que alguna vez funcionó.
Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.
Cuantos errores no se han cometido en el mundo empresarial por no respetar a los "procesos de muerte", por llamarles de alguna manera, y por no quererlos enfrentar. Una oportunidad de negocio con el tiempo se erosiona, un ángulo competitivo pierde filo y un empresario o ejecutivo cae en zona de confort y acaba estrellado.
A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.
La apoptosis, o "muerte celular programada", es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).
Apoptosis viene del griego: "caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor" y en palabras del doctor Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José, en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.
Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es 12.5 años mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años; en Francia, de 13 a 9 y en Inglaterra, de 10 a 4 años.
Retomo el esquema que escribí hace tiempo en relación con las etapas o ciclos de una empresa.
I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento.
II. Etapa Crecimiento.
III. Etapa Consolidación.
IV. Etapa Autocomplacencia.
V. Etapa Erosión (o, en su defecto, Actualización).
VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).
Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.
En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a "matar a las células sagradas" y adoptar elementos novedosos y vitales para que actualicen al paradigma predominante.
Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes: A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.
A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.
Y también los líderes tienen que ser renovados. Hay líderes para diferentes tiempos: unos que funcionan mejor en la parte del crecimiento, otros que son mejores en la consolidación.
Seguir vigente implica volver a empezar. Si no hay exploración, aventura y audacia, se incurre en el riesgo de que el negocio quede eventualmente desincronizado del entorno y los líderes confundidos respecto a dónde perdieron su camino.
horacio@horaciomarchand.com
miércoles 18 de agosto de 2010
Virals of the week
1 Subaru. Get More G's. Creo que la gente ve otras cosas.... 800,000 visitas en una semana.
2. Tony Stweart y Burger King. 1,900,000 visitas en una semana. No sé como estos drivers de Nascar son tan famosos si Nascar son competencias de carros chocones, todo lo contrario a la F1. Sin embargo, no sé como alguien no habia intentado algo así antes. Van a salir muchas imitaciones después de esto.
3. Die Hard vs. Gary Newman. 800,000 visitas esta última semana también. Lo más cool es la canción con la que terminan.
2. Tony Stweart y Burger King. 1,900,000 visitas en una semana. No sé como estos drivers de Nascar son tan famosos si Nascar son competencias de carros chocones, todo lo contrario a la F1. Sin embargo, no sé como alguien no habia intentado algo así antes. Van a salir muchas imitaciones después de esto.
3. Die Hard vs. Gary Newman. 800,000 visitas esta última semana también. Lo más cool es la canción con la que terminan.
martes 17 de agosto de 2010
Humberto Martuscelli: visión e innovación
1.- ¿Cuál es tu trayectoria, en donde estudiaste y has traajado?
Estudié Ciencias Computacionales en la Universidad Anahuac, y comencé mi carrera en Banamex donde tuve laoportunidad de ser uno de los miembros de dirección mas jóvenes dentro del banco, posteriormente me involucre en un proyecto de telecomunicaciones por parte del mismo banco donde nació Avantel, y en donde fui Director del área de Ingeniería, posteriormente en 1997 me invitaron a conformar Axtel, donde estuve como Director del área de Planeación Estratégica, asimismo he participado en organizaciones como la AMIPCI (Asociación Mexicana de Internet) como Vicepresidente de la misma.
2.- ¿Cómo nace la idea de Red Radian?
En 2006 nace Red Radian con la idea de conformar una empresa de telecomunicaciones para proporcionar servicios de triple play de forma inalámbrica, en ciudades y zonas que tienen demanda de estos servicios pero muy poca oferta. Esto nos llevó a desarrollar una patente por la cual CONACYT otorgó a Radian un Reconocimiento al Mérito Tecnológico.
3.- Humberto, tu eres una persona muy emprendedora y visionaria. ¿Cuáles son los tres principios que le recomiendas a la gente que lee el blog?
A partir de la entrada de la WEB 2.0, el concepto de Redes Sociales comienza a despegar de forma importante en el internet y ahora esto ha traído uno de los impactos mas importantes y trascendentes en la humanidad ya que ahora no hay una sola área que no toquen las redes sociales. Un BLOG es realmente una bitácora donde se narran hechos de forma cronológica, de forma que es una herramienta muy útil tanto para seguir temas de nuestro interés ó viceversa comunicar temas que nos interesa compartir. Hoy en día esto se ha vuelto ha veces tan demandante que hay administradores de blogs, sobre todo en asociaciones de medio ambiente, políticas, educativas etc. Hoy en día por primera vez tenemos la capacidad de tener acceso a cualquier tipo de información y especializarnos en temas que nos apasionan, y estar enterados minuto a minuto de lo que acontece dentro de ese medio. El único problema de las redes sociales es que son adictivas y debemos cuidar los más valioso que tenemos que es nuestro tiempo, filtrando muy bien los amigos con los que queremos compartir información de los cuales también estamos interesados en recibir información, ya que de otra manera podemos perder mucho tiempo en vanalidades.
4.- Hace poco recibiste un premio. ¿Nos podrías contar de que fue y como fue tu experiencia?
Hay un evento en Madrid, España llamado Red Innova http://www.laredinnova.com/ que premia a las empresas de base tecnológica que tienen menos de 2 años de operación y son seleccionadas por cada uno de los países de iberoamérica de forma que Radian fue representando a México, donde tuvimos la suerte de quedar como finalistas. Lo que ví es la gran oportunidad que existe hoy en día para los emprendedores que tengan una visión de innovación, y que se relacionen con las TICs.
5.- ¿Algo más que nos puedas o quieras comentar?
Pues, simplemente, creo que estamos viviendo tiempos muy interesantes donde la constante son lo cambios, de manera que aquellos que realmente puedan enfocarse a desarrollar ideas innovadoras son los que estarán a la vanguardia conquistando nuevos mercados en un ambiente lleno de nuevas oportunidades para las mentes con vision emprendedora y ejecutora.
lunes 16 de agosto de 2010
La necesidad de la súper-flexibilidad
Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois
El juego de los negocios está cambiando, así como los principios, modelos y herramientas que requerimos para enfrentar sus nuevos retos.
Vivir en la incertidumbre es la realidad que están viviendo cada vez más entidades de negocio. Crear valor en contextos dinámicos está surgiendo como la hazaña que pocos están pudiendo realizar. La certeza y la estabilidad las apreciamos cada vez más distantes.
Las prácticas empresariales de la era post-digital nos están rebasando. Pocas compañías están aprendiendo al ritmo que sus mercados les están demandando. Los dinámicos escenarios en que hoy se mueven las industrias globales demandan de las organizaciones de negocios nuevas competencias sin perder las anteriores.
Un imperativo clave radica en convertirse en una organización altamente flexible. Los principales factores que inducen esto incluyen el aceleramiento de la globalización, la convergencia y recomposición de un creciente número de mercados, el avance de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, la fortuna fluctuante de las grandes corporaciones, los altibajos de los mercados financieros y el reacomodo de alianzas estratégicas mundiales y regionales.
Los autores y socios de la compañía Pedagogy, Inc., Homa Bahrami, de la Universidad de California en Berkeley, y Stuart Evans, de la Universidad de Cambridge en Gran Bretaña, han escrito un libro visionario titulado "Super-Flexibility for Knowledge Enterprises" (Súper-Flexibilidad para Empresas del Conocimiento).
Revisaremos este libro. Por ahora comentaremos por qué los autores creen que hoy necesitamos desarrollar una capacidad de aprendizaje superior para sacar adelante nuestros negocios.
Las tecnologías de información y telecomunicaciones son tal vez el detonador más poderoso que está transformando los sistemas de trabajo, los flujos de comunicación, los esquemas de organización y la naturaleza misma de cómo se gestionan los negocios.
La efectiva aplicación del conocimiento se está convirtiendo en un diferenciador competitivo medular. La economía mundial, cada vez más interconectada hace cada vez más compleja la interacción de las distintas partes de cada compañía. Las premisas de la estabilidad y la predictibilidad se controvierten y dan lugar a nuevos paradigmas en el quehacer empresarial. El juego emergente es acerca de los procesos simultáneos de creación, crecimiento y reinvención de fórmulas de negocio ante situaciones con elevada incertidumbre.
La Súper-Flexibilidad es un concepto complejo que no concuerda con nuestras perspectivas binarias. Por un lado se refiere a la capacidad para cambiar de curso con rapidez, hacer cambios estratégicos sobre la marcha, y reposicionarnos con agilidad conforma las nuevas realidades que van apareciendo.
Por otro lado, se trata de construir unas cuantas anclas sólidas que nos sostengan durante las tormentas y que sustenten nuestro espíritu de cohesión y de comunidad.
Aunque parece que ambas cosas, agilidad y solidez, son difíciles de desarrollar de manera simultánea en las organizaciones, cada vez hay más ejemplos de empresas que han logrado sobrevivir y crear valor apoyándose en la habilidad de implementarlas al mismo tiempo.
Súper-Flexibilidad es un término que los autores han impulsado para describir la capacidad de una empresa de crecer en ambos lados del espectro: la capacidad de ser ágil y versátil, asemejando a una pequeña compañía emprendedora, acompañada de la capacidad de mantenerse robusto y fuerte, atributos históricamente asociados con las grandes corporaciones.
Parece contradictorio e imposible. ¿Cómo podemos adquirir a la vez habilidades para movernos con rapidez y agilidad, y también fortalecernos con solidez y estabilidad? Un creciente número de compañías en el mundo están lográndolo.
Nuevos paradigmas de gestión están surgiendo para hacerlo realidad. Nuevas capacidades de liderazgo se requieren de los empresarios que logren conquistarlo. Nuevas competencias ejecutivas se están demandando de los ejecutivos que quieren lograrlo.
El desafío hoy es el de crear compañías súper-flexibles que puedan capitalizar y crear valor en entornos inciertos y manejarse con agilidad al momento, construyendo al mismo tiempo sólidas anclas de estabilidad.
c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* "Dueñez®" es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
lunes 9 de agosto de 2010
México y su marca país: cuando el paraguas es un estorbo
Escuela de Negocios
IE Business School
2010-08-09
Sección Negocios
Periódico Milenio
Link directo aquí
Es un hecho que los territorios compiten y que, tanto a la hora de atraer visitantes y empresas como a la hora de promocionar los productos e industrias locales, la imagen asociada a un país, región o ciudad es crítica.
Una mala imagen puede hacer que un país no entre en la lista corta de opciones que un turista o un inversionista maneja como opciones a elegir. Estar en esta short list es una condición necesaria pero insuficiente para el éxito, pero no entrar en ella reduce a cero las posibilidades de un territorio pues no pasa el primer corte.
México sufre las consecuencias de este bloqueo derivado de la negativa evolución de su imagen país, lo que afecta, entre otras cosas, a sus empresas a la hora de competir internacionalmente, a su capacidad para atraer turismo de calidad o a su magnetismo como localización para organizaciones y profesionales talentosos.
El principal problema es que las buenas reputaciones son muy difíciles de ganar y muy fáciles de perder: las percepciones tienden a ser generales y a meter en el mismo saco a realidades que muchas veces poco tienen que ver.
Una interesante alternativa viene dada por el empleo de la marca ciudad o región. La marca país es un paraguas que engloba al conjunto de ciudades y regiones de un estado. Pero… ¿qué hacer cuando ese paraguas se convierte en un estorbo? Creo que, en esas circunstancias, no es en absoluto desleal tratar de impulsar marcas de ciudad y marcas de región en las que el tejido productivo pueda encontrar un aliado territorial y no una rémora.
La imagen de México puede encontrarse en una situación de crisis y esto impide que haya marcas territoriales mexicanas que, en diferente grado de consolidación, mantengan un considerable atractivo para diferentes públicos objetivos. Así, para el colectivo empresarial y científico, Monterrey está asimilado a un universo de valores situados en torno a la innovación y la tecnología. México dispone de marcas territoriales turísticas potentes que no comparten muchos de los elementos negativos presentes en la marca país.
Mejorar la marca de México pasa sin duda por actuar sobre las raíces de los problemas. Y, una vez modificada la realidad, llevar a cabo un esfuerzo de comunicación creativo y constante de la nueva realidad.
Pero, aunque este camino no tiene atajos sí parece conveniente apostar por las marcas de ciudad y región como un remedio provisional orientado a ofrecer amparo a industrias y proveedores de servicios turísticos.
Gildo Seisdedos, profesor de marketing
IE Business School
Gildo.Seisdedos@ie.edu
IE Business School
2010-08-09
Sección Negocios
Periódico Milenio
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Una mala imagen puede hacer que un país no entre en la lista corta de opciones que un turista o un inversionista maneja como opciones a elegir. Estar en esta short list es una condición necesaria pero insuficiente para el éxito, pero no entrar en ella reduce a cero las posibilidades de un territorio pues no pasa el primer corte.
México sufre las consecuencias de este bloqueo derivado de la negativa evolución de su imagen país, lo que afecta, entre otras cosas, a sus empresas a la hora de competir internacionalmente, a su capacidad para atraer turismo de calidad o a su magnetismo como localización para organizaciones y profesionales talentosos.
El principal problema es que las buenas reputaciones son muy difíciles de ganar y muy fáciles de perder: las percepciones tienden a ser generales y a meter en el mismo saco a realidades que muchas veces poco tienen que ver.
Una interesante alternativa viene dada por el empleo de la marca ciudad o región. La marca país es un paraguas que engloba al conjunto de ciudades y regiones de un estado. Pero… ¿qué hacer cuando ese paraguas se convierte en un estorbo? Creo que, en esas circunstancias, no es en absoluto desleal tratar de impulsar marcas de ciudad y marcas de región en las que el tejido productivo pueda encontrar un aliado territorial y no una rémora.
La imagen de México puede encontrarse en una situación de crisis y esto impide que haya marcas territoriales mexicanas que, en diferente grado de consolidación, mantengan un considerable atractivo para diferentes públicos objetivos. Así, para el colectivo empresarial y científico, Monterrey está asimilado a un universo de valores situados en torno a la innovación y la tecnología. México dispone de marcas territoriales turísticas potentes que no comparten muchos de los elementos negativos presentes en la marca país.
Mejorar la marca de México pasa sin duda por actuar sobre las raíces de los problemas. Y, una vez modificada la realidad, llevar a cabo un esfuerzo de comunicación creativo y constante de la nueva realidad.
Pero, aunque este camino no tiene atajos sí parece conveniente apostar por las marcas de ciudad y región como un remedio provisional orientado a ofrecer amparo a industrias y proveedores de servicios turísticos.
Gildo Seisdedos, profesor de marketing
IE Business School
Gildo.Seisdedos@ie.edu
TUS TALENTOS EN ACCIÓN
Personalmente, sigo a Gabriel González-Molina en el periódico Reforma cada que puedo.
Lo comparto con ustedes. Lectura obligada.
*********************
Tu sistema de talentos
Gabriel González-Molina
9 Ago. 10
Link directo aquí
Periódico Reforma
La creación del sistema de talentos conocido como 'MyRole' es la respuesta a siete preguntas que me han hecho cientos de ejecutivos, gerentes y emprendedores:
1. ¿Qué talentos debo seleccionar para un puesto específico de trabajo?
2. ¿Cómo ayudarle a cada colaborador a conocer mejor sus talentos, su potencial para rendir al máximo?
3. ¿Cómo hacer que cada puesto de trabajo se convierta en un rol de excelencia, que genere valor superior en el mercado?
4. ¿Cómo capacitar mejor a los colaboradores en sus áreas de fortalezas, en lugar de perder tiempo y dinero tratando de remediar sus debilidades?
5. ¿Cómo motivar al personal en forma efectiva y duradera?
6. ¿Cómo hacer que funcione el trabajo en equipo (que haya mayor productividad pero que las personas verdaderamente disfruten al trabajar con los demás)?
7. ¿Cómo hacer que la gestión de los talentos se convierta en una ventaja competitiva de la organización?
Para solucionar estas siete cuestiones básicas de la gerencia moderna es necesario contar con dos componentes básicos:
A. Identificar, confirmar y aplicar talentos
El primer componente del sistema sirve para identificar, confirmar y aplicar los talentos de una persona en un rol de excelencia. Este sistema fue creado para ayudarle a cada colaborador a resolver cuatro cuestiones clave, sus 'competencias vitales': (1) ¿Cómo establezco relaciones fuertes con los demás?; (2) ¿Cómo muevo a los demás a la acción?; (3) ¿Qué me motiva? (qué es lo que me hace levantarme y sentir que algo apasionante me espera ese día); y (4) ¿De todo lo que hago, en qué me caracterizo por hacerlo mejor y más rápido que los demás? Resolver estas cuatro cuestiones tiene el potencial de aumentar hasta 2.5 veces más la contribución de cada persona.
B. Administrar y Gestionar Talentos
El segundo componente sirve para que la organización pueda realizar tres nuevas jugadas clave:
(1) Generar sus mapas de talentos: Al pasar a cada colaborador por el primer componente, el sistema genera, en forma automática, mapas que revelan los diez talentos predominantes y los diez menos predominantes de cada equipo, unidad, departamento u organización. Esto representa el 'ADN' de la empresa. A partir de estos mapas, la gerencia puede afinar las expectativas y la capacitación para cada rol y cada colaborador. Hay mucho que ahorrar y mucho qué ganar al aplicar esta primera jugada.
(2) Equipos de Alto Desempeño: A partir de esta base de datos, la gerencia puede seleccionar y configurar equipos con base en talentos que considera complementarios o únicos. Por ejemplo, puede asignar una tarea que requiere gran velocidad a un equipo compuesto por personas que se caracterizan por poseer un gran talento 'Activador'.
(3) Crear Roles de Alto Valor: A partir de una definición de un nuevo rol, la gerencia califica la relevancia de contar con alguno de los 35 talentos y obtiene la lista de los cinco talentos más valiosos para ese puesto.
Al ubicarse en internet y contar con una metodología robusta de aplicación, este sistema le permite a una organización revolucionar la gestión de talentos y la adquisición de competencias basadas en lo que cada colaborador puede hacer mejor que otras miles de personas.
El Dr. Gabriel González Molina es creador del sistema "MyRole: Identifica y aplica tus talentos en un rol perfecto". Es fundador de Un Millón de Mexicanos en Talentos. Durante trece años fue líder de práctica en la Organización Gallup. Contactar en: gabriel@mistalentos.org.
Lo comparto con ustedes. Lectura obligada.
*********************
Tu sistema de talentos
Gabriel González-Molina
9 Ago. 10
Link directo aquí
Periódico Reforma
La creación del sistema de talentos conocido como 'MyRole' es la respuesta a siete preguntas que me han hecho cientos de ejecutivos, gerentes y emprendedores:
1. ¿Qué talentos debo seleccionar para un puesto específico de trabajo?
2. ¿Cómo ayudarle a cada colaborador a conocer mejor sus talentos, su potencial para rendir al máximo?
3. ¿Cómo hacer que cada puesto de trabajo se convierta en un rol de excelencia, que genere valor superior en el mercado?
4. ¿Cómo capacitar mejor a los colaboradores en sus áreas de fortalezas, en lugar de perder tiempo y dinero tratando de remediar sus debilidades?
5. ¿Cómo motivar al personal en forma efectiva y duradera?
6. ¿Cómo hacer que funcione el trabajo en equipo (que haya mayor productividad pero que las personas verdaderamente disfruten al trabajar con los demás)?
7. ¿Cómo hacer que la gestión de los talentos se convierta en una ventaja competitiva de la organización?
Para solucionar estas siete cuestiones básicas de la gerencia moderna es necesario contar con dos componentes básicos:
A. Identificar, confirmar y aplicar talentos
El primer componente del sistema sirve para identificar, confirmar y aplicar los talentos de una persona en un rol de excelencia. Este sistema fue creado para ayudarle a cada colaborador a resolver cuatro cuestiones clave, sus 'competencias vitales': (1) ¿Cómo establezco relaciones fuertes con los demás?; (2) ¿Cómo muevo a los demás a la acción?; (3) ¿Qué me motiva? (qué es lo que me hace levantarme y sentir que algo apasionante me espera ese día); y (4) ¿De todo lo que hago, en qué me caracterizo por hacerlo mejor y más rápido que los demás? Resolver estas cuatro cuestiones tiene el potencial de aumentar hasta 2.5 veces más la contribución de cada persona.
B. Administrar y Gestionar Talentos
El segundo componente sirve para que la organización pueda realizar tres nuevas jugadas clave:
(1) Generar sus mapas de talentos: Al pasar a cada colaborador por el primer componente, el sistema genera, en forma automática, mapas que revelan los diez talentos predominantes y los diez menos predominantes de cada equipo, unidad, departamento u organización. Esto representa el 'ADN' de la empresa. A partir de estos mapas, la gerencia puede afinar las expectativas y la capacitación para cada rol y cada colaborador. Hay mucho que ahorrar y mucho qué ganar al aplicar esta primera jugada.
(2) Equipos de Alto Desempeño: A partir de esta base de datos, la gerencia puede seleccionar y configurar equipos con base en talentos que considera complementarios o únicos. Por ejemplo, puede asignar una tarea que requiere gran velocidad a un equipo compuesto por personas que se caracterizan por poseer un gran talento 'Activador'.
(3) Crear Roles de Alto Valor: A partir de una definición de un nuevo rol, la gerencia califica la relevancia de contar con alguno de los 35 talentos y obtiene la lista de los cinco talentos más valiosos para ese puesto.
Al ubicarse en internet y contar con una metodología robusta de aplicación, este sistema le permite a una organización revolucionar la gestión de talentos y la adquisición de competencias basadas en lo que cada colaborador puede hacer mejor que otras miles de personas.
El Dr. Gabriel González Molina es creador del sistema "MyRole: Identifica y aplica tus talentos en un rol perfecto". Es fundador de Un Millón de Mexicanos en Talentos. Durante trece años fue líder de práctica en la Organización Gallup. Contactar en: gabriel@mistalentos.org.
sábado 7 de agosto de 2010
Un buen contexto general
La verdad, no recuerdo de donde lo saque -sorry al autor, creo que era un blog francés-; pero creo que vale la pena compartirlo ya que es un bue contexto general de lo que es el web marketing.
Aprendiendo del fracaso
Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois
Tomado de Noroeste.com.mx
Sin muerte no hay vida. Similarmente, si no hay fracasos, no hay éxitos.
Todo sucede por algo. Nada es de gratis, nada es sin sentido, nada es por nada. ¿Cuál es el sentido del fracaso en la vida del empresario? ¿Qué significado tiene haber perdido lo que dejamos al fracasar?
Los grandes fracasos pueden conducirnos a nuestros mayores éxitos. Todo depende de cómo los manejemos. Fracasar sin aprender es sólo hacernos más viejos. Es más delicado aun cuando el fracaso pegó en el corazón de nuestra querencia de vida, por ejemplo, si no logramos que nuestra familia nos eligiera para dirigir la empresa familiar, o si después de años de preparación no logramos escalar el Everest.
Si fallamos en nuestro cometido: ganar la copa de fútbol con nuestro equipo, adquirir la compañía que nos interesaba, ganar una subasta mayor, cerrar la venta más importante, conseguir el nombramiento tan esperado, y no lo logramos, ¿qué podemos aprender?, ¿cómo podemos convertir ese fracaso en un parteaguas de vida?
La experiencia de la selección de fútbol de Corea del Norte parece ser el extremo menos deseable. Hace cuatro años el presidente norcoreano metió a la cárcel a los deportistas por haber sido eliminados. Este año los jóvenes tuvieron que soportar horas de humillación y burla de la gente en una plaza de la capital. No creo que eso le sirva a nadie, ni a los deportistas, ni a la población norcoreana, ni al tirano que los gobierna.
Es claro que lo primero que necesitamos hacer después del descalabro es eliminar las emociones negativas. Un natural proceso interno de duelo nos ayuda a digerir emocionalmente la experiencia del malogro.
Tan pronto como podamos recuperar la serenidad sigue analizar lo sucedido ¿Por qué fallamos? ¿Por qué perdimos? ¿Qué hicimos mal? No pensemos que hicimos todo bien, o todo mal. No pensemos solamente que faltó luchar más. Necesitamos tiempo, espacio y metodología para revisar lo que hicimos.
Lo peor que nos puede pasar es que después de la pérdida no seamos capaces de aprender. No puedo tener una actitud de revisión si busco primero que nada justificarme.
Después de superar el trago amargo y de evaluar lo sucedido, nos toca reapreciar nuestra realidad con objetividad y sentido estratégico de futuro. ¿Podrá lograrse de otra manera, por otro camino, el objetivo que buscábamos? ¿Sigue valiendo la pena insistir en nuestro cometido? ¿Qué otras opciones tenemos para hacer realidad nuestra querencia? ¿Qué cambios habrá ahora en mis prioridades? ¿Cuáles son los nuevos retos? ¿Qué pasos siguen?
Para poder madurar nuestra nueva visión sobre el tema, nos puede servir compartir nuestras reflexiones con quienes puedan enriquecerlas. ¿Quién puede darme retroalimentación de calidad? ¿Con quién puedo rebotar lo que sucedió para que me ayude a interpretarlo? Mirar el asunto con el complemento de distintas perspectivas puede darnos luz y ayudarnos a definir una mejor postura al respecto.
La perseverancia y el optimismo son valiosos rasgos del empresario, pero tienen que ser gobernados por la experiencia y el conocimiento. Asumir riesgos o insistir neciamente, sin evaluar con realismo las posibilidades, es más bien juego de apuesta. El reconocimiento de fallas es una condición del éxito empresarial.
Aprender de los errores es parte de nuestra flexibilidad. El empresario con agilidad estratégica buscará aprender rápido y aplicar cuanto antes lo aprendido.
Parte de la fortaleza organizacional se sustenta en la capacidad de asimilar golpes. Aguantarlos en parte demanda saber perder, y recuperarse rápidamente. Saber perder y recuperarse rápidamente puede formar parte de la cultura de la organización.
Es conocida la historia del joven emprendedor que consulta al empresario veterano, y le pregunta: "¿Cuáles han sido las claves de sus triunfos?". El hombre mayor le mira y le contesta: "Podría resumirlas en dos palabras: buenas decisiones". El joven piensa por un momento y vuelve a preguntar: "Gracias por el consejo, pero ¿cómo puedo saber cuáles son las buenas decisiones?". "Dos palabras nuevamente", le replica el anciano: "mucha experiencia". El joven responde de nuevo: "Muy bien, muchas gracias. Y ¿cómo puedo obtener mucha experiencia?". "De nuevo dos palabras", dice el hombre mayor: "malas decisiones".
A Henry Ford le atribuyen esta sabia frase: "El fracaso es la oportunidad de reiniciar otra vez, más inteligentemente".
c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* "Dueñez®" es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Carlos A. Dumois
Tomado de Noroeste.com.mx
Sin muerte no hay vida. Similarmente, si no hay fracasos, no hay éxitos.
Todo sucede por algo. Nada es de gratis, nada es sin sentido, nada es por nada. ¿Cuál es el sentido del fracaso en la vida del empresario? ¿Qué significado tiene haber perdido lo que dejamos al fracasar?
Los grandes fracasos pueden conducirnos a nuestros mayores éxitos. Todo depende de cómo los manejemos. Fracasar sin aprender es sólo hacernos más viejos. Es más delicado aun cuando el fracaso pegó en el corazón de nuestra querencia de vida, por ejemplo, si no logramos que nuestra familia nos eligiera para dirigir la empresa familiar, o si después de años de preparación no logramos escalar el Everest.
Si fallamos en nuestro cometido: ganar la copa de fútbol con nuestro equipo, adquirir la compañía que nos interesaba, ganar una subasta mayor, cerrar la venta más importante, conseguir el nombramiento tan esperado, y no lo logramos, ¿qué podemos aprender?, ¿cómo podemos convertir ese fracaso en un parteaguas de vida?
La experiencia de la selección de fútbol de Corea del Norte parece ser el extremo menos deseable. Hace cuatro años el presidente norcoreano metió a la cárcel a los deportistas por haber sido eliminados. Este año los jóvenes tuvieron que soportar horas de humillación y burla de la gente en una plaza de la capital. No creo que eso le sirva a nadie, ni a los deportistas, ni a la población norcoreana, ni al tirano que los gobierna.
Es claro que lo primero que necesitamos hacer después del descalabro es eliminar las emociones negativas. Un natural proceso interno de duelo nos ayuda a digerir emocionalmente la experiencia del malogro.
Tan pronto como podamos recuperar la serenidad sigue analizar lo sucedido ¿Por qué fallamos? ¿Por qué perdimos? ¿Qué hicimos mal? No pensemos que hicimos todo bien, o todo mal. No pensemos solamente que faltó luchar más. Necesitamos tiempo, espacio y metodología para revisar lo que hicimos.
Después de superar el trago amargo y de evaluar lo sucedido, nos toca reapreciar nuestra realidad con objetividad y sentido estratégico de futuro. ¿Podrá lograrse de otra manera, por otro camino, el objetivo que buscábamos? ¿Sigue valiendo la pena insistir en nuestro cometido? ¿Qué otras opciones tenemos para hacer realidad nuestra querencia? ¿Qué cambios habrá ahora en mis prioridades? ¿Cuáles son los nuevos retos? ¿Qué pasos siguen?
Para poder madurar nuestra nueva visión sobre el tema, nos puede servir compartir nuestras reflexiones con quienes puedan enriquecerlas. ¿Quién puede darme retroalimentación de calidad? ¿Con quién puedo rebotar lo que sucedió para que me ayude a interpretarlo? Mirar el asunto con el complemento de distintas perspectivas puede darnos luz y ayudarnos a definir una mejor postura al respecto.
La perseverancia y el optimismo son valiosos rasgos del empresario, pero tienen que ser gobernados por la experiencia y el conocimiento. Asumir riesgos o insistir neciamente, sin evaluar con realismo las posibilidades, es más bien juego de apuesta. El reconocimiento de fallas es una condición del éxito empresarial.
Aprender de los errores es parte de nuestra flexibilidad. El empresario con agilidad estratégica buscará aprender rápido y aplicar cuanto antes lo aprendido.
Parte de la fortaleza organizacional se sustenta en la capacidad de asimilar golpes. Aguantarlos en parte demanda saber perder, y recuperarse rápidamente. Saber perder y recuperarse rápidamente puede formar parte de la cultura de la organización.
Es conocida la historia del joven emprendedor que consulta al empresario veterano, y le pregunta: "¿Cuáles han sido las claves de sus triunfos?". El hombre mayor le mira y le contesta: "Podría resumirlas en dos palabras: buenas decisiones". El joven piensa por un momento y vuelve a preguntar: "Gracias por el consejo, pero ¿cómo puedo saber cuáles son las buenas decisiones?". "Dos palabras nuevamente", le replica el anciano: "mucha experiencia". El joven responde de nuevo: "Muy bien, muchas gracias. Y ¿cómo puedo obtener mucha experiencia?". "De nuevo dos palabras", dice el hombre mayor: "malas decisiones".
A Henry Ford le atribuyen esta sabia frase: "El fracaso es la oportunidad de reiniciar otra vez, más inteligentemente".
c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* "Dueñez®" es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
viernes 6 de agosto de 2010
Apoptosis empresarial
MARKETER
Horacio Marchand
6 Ago. 10
Publicado por Reforma.com, link directo aquí.
Líderes y directivos, y para el caso todos en general, nos negamos a mirar de frente a aquello que dejó de ser, a desinvertir en lo que ya no da, a dejar morir o, incluso, eliminar aquella estrategia, negocio o producto que se le fue su tiempo.
Nos aferramos a lo que ya decidimos y lo justificamos a capa y espada para proteger nuestro ego. Tendemos a repetirnos una y otra vez, y buscamos hacer lo que siempre hemos hecho y que alguna vez funcionó.
Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.
Cuantos errores no se han cometido en el mundo empresarial por no respetar a los "procesos de muerte", por llamarles de alguna manera, y por no quererlos enfrentar. Una oportunidad de negocio con el tiempo se erosiona, un ángulo competitivo pierde filo y un empresario o ejecutivo cae en zona de confort y acaba estrellado.
A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.
La apoptosis, o "muerte celular programada", es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).
Apoptosis viene del griego: "caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor" y en palabras del doctor Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José, en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.
Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es 12.5 años mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años; en Francia, de 13 a 9 y en Inglaterra, de 10 a 4 años.
Retomo el esquema que escribí hace tiempo en relación con las etapas o ciclos de una empresa:
I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento.
II. Etapa Crecimiento.
III. Etapa Consolidación.
IV. Etapa Autocomplacencia.
V. Etapa Erosión (o, en su defecto, Actualización).
VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).
Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.
En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a "matar a las células sagradas" y adoptar elementos novedosos y vitales para que actualicen al paradigma predominante.
Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes: A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.
A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.
Y también los líderes tienen que ser renovados. Hay líderes para diferentes tiempos: unos que funcionan mejor en la parte del crecimiento, otros que son mejores en la consolidación.
Seguir vigente implica volver a empezar. Si no hay exploración, aventura y audacia, se incurre en el riesgo de que el negocio quede eventualmente desincronizado del entorno y los líderes confundidos respecto a dónde perdieron su camino.
horacio@horaciomarchand.com
Horacio Marchand
6 Ago. 10
Publicado por Reforma.com, link directo aquí.
Líderes y directivos, y para el caso todos en general, nos negamos a mirar de frente a aquello que dejó de ser, a desinvertir en lo que ya no da, a dejar morir o, incluso, eliminar aquella estrategia, negocio o producto que se le fue su tiempo.
Nos aferramos a lo que ya decidimos y lo justificamos a capa y espada para proteger nuestro ego. Tendemos a repetirnos una y otra vez, y buscamos hacer lo que siempre hemos hecho y que alguna vez funcionó.
Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.
A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.
La apoptosis, o "muerte celular programada", es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).
Apoptosis viene del griego: "caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor" y en palabras del doctor Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José, en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.
Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es 12.5 años mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años; en Francia, de 13 a 9 y en Inglaterra, de 10 a 4 años.
Retomo el esquema que escribí hace tiempo en relación con las etapas o ciclos de una empresa:
I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento.
II. Etapa Crecimiento.
III. Etapa Consolidación.
IV. Etapa Autocomplacencia.
V. Etapa Erosión (o, en su defecto, Actualización).
VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).
Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.
En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a "matar a las células sagradas" y adoptar elementos novedosos y vitales para que actualicen al paradigma predominante.
Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes: A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.
A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.
Y también los líderes tienen que ser renovados. Hay líderes para diferentes tiempos: unos que funcionan mejor en la parte del crecimiento, otros que son mejores en la consolidación.
Seguir vigente implica volver a empezar. Si no hay exploración, aventura y audacia, se incurre en el riesgo de que el negocio quede eventualmente desincronizado del entorno y los líderes confundidos respecto a dónde perdieron su camino.
horacio@horaciomarchand.com
jueves 5 de agosto de 2010
Entrevista a Gildardo Camacho
Capotrasto Manifesto
Por Gildardo Camacho
Link directo aquí.
¿En qué consiste tu proyecto?
Capotrasto Manifesto es una autobiografía sonora basada en un método de creación más emocional que teórico, en el cual han sido registrados instantes e improvisaciones, donde la vida es representada por un diapasón y los eventos desafortunados por un capotrasto. Dicho álbum puede ser descargado en versión MP3 desde su sitio web (capotrastomanifesto.com) o bien, puede adquirirse la versión en Vinyl por este mismo medio.
¿Qué lo hace diferente?
Su género es poco común, ya que sus influencias van desde el punk rock, hasta el electrónico y el clásico contemporáneo. Es también inusual su formato en vinyl y su empaque elaborado de manera artesanal, haciendo de cada álbum una pieza de arte única e irrepetible.
¿Qué te inspira?
Percepciones únicas de momentos cotidianos, remembranzas vitales y episodios trascendentales de existencia.
Háblanos un poco de tu música:
Su género podría clasificarse como: Dream Folk Cinematic. En el proceso utilizo: guitarras, bajo, sampleos tomados del cine o de ambientes, syntes, piano, voz y sonidos análogos. Puede apreciarse una gran influencia del reciente trabajo realizado para obras de danza contemporánea y para soundtrack. Algunas personas lo relacionan con material discográfico del sello 4AD.
¿Quién diseño tu sitio y cuál fue la estrategia?
La imagen, concepto, tipografía y estructura fueron definidas por mí. La fotografía de la entrada al sitio fue intervenida por el diseñador Jorge Ortega, el diseño del resto del sitio por Maritza Manjarrez y la programación la realizó Gustavo Arreola. La estrategia consiste en incluir a otros proyectos afines en la sección de Supporters para crear una red y solicitar financiamiento para incrementar la producción del vinyl. De igual forma, se envía directamente el link a promotores y contratistas potenciales, que van desde productoras de cine, festivales, foros, compañías de danza y sitios y blogs de otras bandas. El demo se encuentra de igual forma en la plataforma de interacción y difusión musical: Sound Cloud; mediante la cual surge el contacto e invitación por The Catalogue of Wonders London, UK a colaborar con el tema: Memento. En dicho catálogo se promueve el material de bandas como: Sigur Ros y Björk.
Parte de la estrategia es que a través del sitio pueden realizarse donativos al proyecto o comprar el Vinyl por medio de Paypal.
El Web. ¿Amigo o enemigo?
Amigo. Viene a enriquecer el intercambio e interacción entre artistas y propuestas. El arte pasa a ser de dominio público y el artista queda libre de intermediarios para obtener remuneración por su obra, favoreciendo a la preservación de la integridad y honestidad de la misma.
Por Gildardo Camacho
Link directo aquí.
¿En qué consiste tu proyecto?
Capotrasto Manifesto es una autobiografía sonora basada en un método de creación más emocional que teórico, en el cual han sido registrados instantes e improvisaciones, donde la vida es representada por un diapasón y los eventos desafortunados por un capotrasto. Dicho álbum puede ser descargado en versión MP3 desde su sitio web (capotrastomanifesto.com) o bien, puede adquirirse la versión en Vinyl por este mismo medio.
¿Qué lo hace diferente?
Su género es poco común, ya que sus influencias van desde el punk rock, hasta el electrónico y el clásico contemporáneo. Es también inusual su formato en vinyl y su empaque elaborado de manera artesanal, haciendo de cada álbum una pieza de arte única e irrepetible.
Percepciones únicas de momentos cotidianos, remembranzas vitales y episodios trascendentales de existencia.
Háblanos un poco de tu música:
Su género podría clasificarse como: Dream Folk Cinematic. En el proceso utilizo: guitarras, bajo, sampleos tomados del cine o de ambientes, syntes, piano, voz y sonidos análogos. Puede apreciarse una gran influencia del reciente trabajo realizado para obras de danza contemporánea y para soundtrack. Algunas personas lo relacionan con material discográfico del sello 4AD.
¿Quién diseño tu sitio y cuál fue la estrategia?
La imagen, concepto, tipografía y estructura fueron definidas por mí. La fotografía de la entrada al sitio fue intervenida por el diseñador Jorge Ortega, el diseño del resto del sitio por Maritza Manjarrez y la programación la realizó Gustavo Arreola. La estrategia consiste en incluir a otros proyectos afines en la sección de Supporters para crear una red y solicitar financiamiento para incrementar la producción del vinyl. De igual forma, se envía directamente el link a promotores y contratistas potenciales, que van desde productoras de cine, festivales, foros, compañías de danza y sitios y blogs de otras bandas. El demo se encuentra de igual forma en la plataforma de interacción y difusión musical: Sound Cloud; mediante la cual surge el contacto e invitación por The Catalogue of Wonders London, UK a colaborar con el tema: Memento. En dicho catálogo se promueve el material de bandas como: Sigur Ros y Björk.
Parte de la estrategia es que a través del sitio pueden realizarse donativos al proyecto o comprar el Vinyl por medio de Paypal.
El Web. ¿Amigo o enemigo?
Amigo. Viene a enriquecer el intercambio e interacción entre artistas y propuestas. El arte pasa a ser de dominio público y el artista queda libre de intermediarios para obtener remuneración por su obra, favoreciendo a la preservación de la integridad y honestidad de la misma.
miércoles 4 de agosto de 2010
Cualquier cosa hubiera sido una gran mejora
Uno de los peores logos que he visto era el de los Jaguares de Chiapas. Ya habíamos analizado el logo en el pasado: comenzaron con una vil pirateada el logo de los Jaguares de Jacksonville.
Después, nos compartieron el logo con tintes prehispánicos y un balón setentero que me recuerda a la liga de fútbol de los Estados Unidos de esa época.
Ahora bien, entra TV Azteca y nos presenta esto. Mucho mejor.
¿Ustedes qué piensan?
Después, nos compartieron el logo con tintes prehispánicos y un balón setentero que me recuerda a la liga de fútbol de los Estados Unidos de esa época.
Ahora bien, entra TV Azteca y nos presenta esto. Mucho mejor.
¿Ustedes qué piensan?
martes 3 de agosto de 2010
Otras épocas...
Los comparto. ¿Qué piensan?
1. Ariel. Ojo, el comercial dura un minuto.
Otros oldies con el chaka-chaka. ¿Podrá una frase como esta sobrevivir hoy en día sin albures?
2. Serfín. Su ágila es uno de los principales elementos de recordación y con una gran asociación hacia la marca. Todo lo perdieron por las adquisiciones y fusiones de la decada pasada. El comercial es muy bueno ya que se basa en la relación problemas-soluciones.
El segundo es muy bueno también.
Un último.
1. Ariel. Ojo, el comercial dura un minuto.
Otros oldies con el chaka-chaka. ¿Podrá una frase como esta sobrevivir hoy en día sin albures?
2. Serfín. Su ágila es uno de los principales elementos de recordación y con una gran asociación hacia la marca. Todo lo perdieron por las adquisiciones y fusiones de la decada pasada. El comercial es muy bueno ya que se basa en la relación problemas-soluciones.
El segundo es muy bueno también.
Un último.
De los datos a los insights...
La investigación de mercados ha pasado por distintas etapas, en un principio se focalizaba en el desarrollo de metodologías, procesos, sistemas y se dedicaba simplemente a preguntar y codificar las respuestas en informes robustos y difíciles de interpretar.
Con la llegada de la PC a la industria, a principios de los 90´s, la investigación de mercados inició un proceso de desarrollo que daba como resultado proyectos más rápidos, menos costosos y más acorde a las necesidades de los clientes, sin embargo, el nivel de satisfacción y credibilidad de la industria era bajo, ¿por qué carajos los clientes no quedaban satisfechos con el resultado de las investigaciones?
La poca credibilidad que generaban las empresas de investigación era desarrollada por una serie de ingredientes:
En ese sentido, la investigación de mercados en los últimos diez años se ha concentrado en descubrir, interpretar y accionar los insights, pero ¿qué es un insight?
Para responder a la anterior pregunta, es necesario primero diferenciar que es un dato y que es un insight.
El dato es de manera objetiva una parte desagregada de información, un componente de un todo que nos sirve de comprobación, indicador o descriptor entre otros, es frio y en muchos de los casos carece de contexto. Para generar datos existen varios métodos, los cualitativos, los cuantitativos entre otros y las técnicas son muy variadas, se sigue un proceso científico -aunque no siempre lo es- y se basa en normas estrictas y lógicas.
El insight se describe como la conexión simbólica y emocional que genera la marca con el consumidor, por otro lado, es un conjunto de información consolidada, que ha pasado por un proceso de integración de múltiples factores, descubrimiento y análisis que finalmente pasa formar parte de los programas de marketing de la marca.
Los insight son aspectos ocultos en la mente del consumidor (forma de pensar, actuar, sentir y reaccionar) que evidentemente impactan en el proceso de decisión de compra, generando así, la identificación de áreas de oportunidad, nuevos productos, segmentos y sobre todo estrategias y comunicación accionable para las marcas.
Los insight se frasean en primera persona, tal y como los diría el consumidor desde su propio contexto y percepción, deben de incluir una descripción rica en emociones y formas de pensar y actuar del cliente con respecto al producto o marca.
Ejemplo de insigth:
“Me emociono al imaginarme viajar a Perú, siento como si estar allá fuera toda una aventura y yo fuera un Indiana Jones a punto de descubrir una nueva civilización, trepar arboles en la selva, descubrir ruinas y nadar en el amazonas… Viajar al Perú despierta mis cinco sentidos.”
Esta propuesta de insight contiene los elementos de profundidad, revelación (hallazgo) y accionabilidad, fue tomado del 3er. Taller Insight Consumer.
En conclusión, el paso tan anhelado para la industria de la investigación de mercado, de pasar de ser proveedores de dato a verdaderos aliados estratégicos, gira en torno al insigth. Se ha demostrado a nivel industria su accionabilidad y éxito en la integración de las estrategias de mercado, también ha logrado reflejar su impacto en las ventas, es ahí donde el insight se hace fuerte en el proceso de comunicación de la marca, porque describe y descubre de tal manera a la realidad del consumidor que la traducción a estrategias es simple y los resultados exitosos.
Fernando Mellado
Ideas Frescas
Con la llegada de la PC a la industria, a principios de los 90´s, la investigación de mercados inició un proceso de desarrollo que daba como resultado proyectos más rápidos, menos costosos y más acorde a las necesidades de los clientes, sin embargo, el nivel de satisfacción y credibilidad de la industria era bajo, ¿por qué carajos los clientes no quedaban satisfechos con el resultado de las investigaciones?
La poca credibilidad que generaban las empresas de investigación era desarrollada por una serie de ingredientes:
- Datos duros y con poca interpretación.
- Reportes poco accionables y robustos.
- No presentaban la esencia del comportamiento del consumidor.
- No registraban de manera íntima y sencilla los procesos de decisión de compra.
- No se veía reflejado en las ventas del producto o marca.
En ese sentido, la investigación de mercados en los últimos diez años se ha concentrado en descubrir, interpretar y accionar los insights, pero ¿qué es un insight?
Para responder a la anterior pregunta, es necesario primero diferenciar que es un dato y que es un insight.
El dato es de manera objetiva una parte desagregada de información, un componente de un todo que nos sirve de comprobación, indicador o descriptor entre otros, es frio y en muchos de los casos carece de contexto. Para generar datos existen varios métodos, los cualitativos, los cuantitativos entre otros y las técnicas son muy variadas, se sigue un proceso científico -aunque no siempre lo es- y se basa en normas estrictas y lógicas.
El insight se describe como la conexión simbólica y emocional que genera la marca con el consumidor, por otro lado, es un conjunto de información consolidada, que ha pasado por un proceso de integración de múltiples factores, descubrimiento y análisis que finalmente pasa formar parte de los programas de marketing de la marca.
Los insight son aspectos ocultos en la mente del consumidor (forma de pensar, actuar, sentir y reaccionar) que evidentemente impactan en el proceso de decisión de compra, generando así, la identificación de áreas de oportunidad, nuevos productos, segmentos y sobre todo estrategias y comunicación accionable para las marcas.
Los insight se frasean en primera persona, tal y como los diría el consumidor desde su propio contexto y percepción, deben de incluir una descripción rica en emociones y formas de pensar y actuar del cliente con respecto al producto o marca.
Ejemplo de insigth:
“Me emociono al imaginarme viajar a Perú, siento como si estar allá fuera toda una aventura y yo fuera un Indiana Jones a punto de descubrir una nueva civilización, trepar arboles en la selva, descubrir ruinas y nadar en el amazonas… Viajar al Perú despierta mis cinco sentidos.”
Esta propuesta de insight contiene los elementos de profundidad, revelación (hallazgo) y accionabilidad, fue tomado del 3er. Taller Insight Consumer.
En conclusión, el paso tan anhelado para la industria de la investigación de mercado, de pasar de ser proveedores de dato a verdaderos aliados estratégicos, gira en torno al insigth. Se ha demostrado a nivel industria su accionabilidad y éxito en la integración de las estrategias de mercado, también ha logrado reflejar su impacto en las ventas, es ahí donde el insight se hace fuerte en el proceso de comunicación de la marca, porque describe y descubre de tal manera a la realidad del consumidor que la traducción a estrategias es simple y los resultados exitosos.
Fernando Mellado
Ideas Frescas
viernes 30 de julio de 2010
Dos videos más...
1. Victoria Secret: temperature rising. Casi 1 millón de hits.
2. LG and You Tube: Life in a Day. Más de dos millones de visitas. Un proyecto de Ridley Scott.
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